Cách biến một nhà hàng tốt thành một doanh nghiệp thật sự mạnh

Những người tự mở nhà hàng thường sở hữu rất nhiều phẩm chất đáng giá. Họ thường là những người lạc quan, sáng tạo, quyết liệt, có tinh thần dấn thân, quen hành động nhanh và không ngại làm việc cường độ cao trong thời gian dài để đạt mục tiêu. Đó là nhóm người rất phù hợp với ngành dịch vụ ăn uống, nơi áp lực lớn nhưng phần thưởng cũng rất đáng nếu làm đúng.

 

Tuy vậy, một thực tế ai trong nghề cũng nhìn thấy là rất nhiều chủ nhà hàng mới gặp khó khi biến mô hình của mình thành một doanh nghiệp sinh lời bền vững. Mở được quán chỉ là bước đầu; phần khó thật sự là làm cho mô hình đó tạo ra tiền đều, kiểm soát được chi phí, duy trì chất lượng và phát triển lâu dài. Không ít nhà hàng có món ngon, không gian ổn, khách hàng ban đầu phản hồi tốt, nhưng vẫn loay hoay vì lợi nhuận mỏng, bộ máy rối và chủ quán kiệt sức.

 

Một cái bẫy lớn của nghề này là chủ quán bị chôn vùi trong tiểu tiết vận hành hằng ngày. Khi quá bận với lịch ca, nhập hàng, kiểm kho, xử lý phàn nàn, thiếu người, hỏng thiết bị, chốt tiền cuối ngày và giải quyết hàng chục việc phát sinh, chủ nhà hàng rất dễ quên mất câu hỏi quan trọng nhất: với tư cách là người sở hữu doanh nghiệp, mình đang làm gì để biến mô hình này thành một cỗ máy kiếm tiền ổn định?

 

Bài viết này tập trung vào đúng điểm đó. Mục tiêu không phải là giúp bạn làm nhiều việc hơn, mà là giúp bạn nâng vai trò của mình lên đúng vị trí của một người làm chủ doanh nghiệp: nhìn được bức tranh tổng thể, xây hệ thống để nhà hàng vận hành đúng chuẩn ngay cả khi bạn không có mặt ở từng khâu, và dành thời gian cho những việc thật sự tạo ra tăng trưởng bền vững.

 

Lợi ích của việc chuyển lên vai trò điều hành chiến lược là rất lớn. Nó không chỉ cải thiện hiệu quả tài chính của nhà hàng mà còn tác động trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của bạn. Khi nhà hàng không còn phụ thuộc hoàn toàn vào việc chủ phải có mặt từ sáng tới đêm, bạn mới có cơ hội có đời sống ngoài công việc, có thời gian cho gia đình, sức khỏe, học hỏi và mở rộng kinh doanh. Đồng thời, bạn cũng ở vị thế tốt hơn để phát triển thêm doanh thu, mở thêm điểm bán, xây chuỗi hoặc đi tới nhượng quyền nếu đó là hướng phù hợp.

 

 

Hai kiểu chủ nhà hàng

 

 

Trong thực tế, chủ nhà hàng thường rơi vào một trong hai trạng thái.

 

Kiểu thứ nhất là chủ điều hành chiến lược. Đây là người đứng phía trên ba trụ cột chính của doanh nghiệp là vận hành, tài chính và tiếp thị. Họ không trực tiếp làm thay đội ngũ mọi việc mỗi ngày, nhưng họ kiểm soát được tiêu chuẩn, định hướng, số liệu và kết quả. Họ là người thiết kế cách doanh nghiệp chạy.

 

Kiểu thứ hai là chủ kiêm nhân viên. Vẫn là người đứng tên hợp đồng thuê mặt bằng, đứng tên khoản vay, bỏ vốn và chịu trách nhiệm cuối cùng, nhưng phần lớn thời gian lại bị hút xuống tuyến dưới để lo bếp, lo sảnh, lo ca, lo khách, lo mua hàng, lo tuyển người và cứu cháy liên tục. Nói cách khác, họ đang làm việc như một quản lý ca cao cấp hơn là một người chủ doanh nghiệp.

 

Đây là khác biệt cốt lõi của toàn bộ bài viết này: không phải làm sao để bận hơn, mà là làm sao để chuyển vai trò của mình lên đúng vị trí của một người làm chủ.

 

Nhà hàng càng phụ thuộc vào việc chủ quán phải trực chiến mỗi ngày để xử lý chi tiết vận hành, rủi ro càng cao.

 

 

Biết vận hành nhà hàng là chưa đủ

 

 

Nhiều người mở nhà hàng không thật sự hiểu vai trò mà mình phải đảm nhận với tư cách là chủ. Họ tin rằng chỉ cần quản lý tốt các chức năng vận hành trong quán là đủ để tạo ra một doanh nghiệp dịch vụ ăn uống có lãi.

 

Đây là ngộ nhận rất phổ biến. Một bếp trưởng mở quán theo phong cách riêng, hoặc một quản lý nhà hàng góp vốn xây dựng thương hiệu riêng, thường tin rằng vì mình biết cách “chạy quán” nên mặc nhiên mình cũng biết cách xây doanh nghiệp. Nhưng hai việc đó không giống nhau. Thực tế, đây là giả định sai rất nguy hiểm phía sau thất bại hoặc sự tăng trưởng ì ạch của rất nhiều mô hình nhà hàng độc lập.

 

Một trong những vấn đề lớn của chủ nhà hàng là càng biết vận hành, họ càng dễ bị kẹt vào việc vận hành. Họ trở thành người xử lý mọi việc phát sinh, người quyết mọi quyết định nhỏ, người ai cũng gọi khi có vấn đề. Và nếu chủ dành hầu hết thời gian để chạy quán, họ rất dễ bỏ quên những mảng quan trọng không kém của doanh nghiệp.

 

Khi nhà hàng phụ thuộc quá nhiều vào sự có mặt hằng ngày của chủ trong từng chi tiết vận hành, nguy cơ thất bại tăng lên rõ rệt. Bởi khi người chủ không thể tách mình ra khỏi công việc hằng ngày, gần như họ cũng không thể làm được những việc cần thiết để đẩy doanh nghiệp tiến lên một cách có ý nghĩa.

 

Ở thị trường Việt Nam, điều này xảy ra rất nhiều. Nhiều quán ăn, nhà hàng gia đình hoặc quán cà phê vận hành được là nhờ chủ trực chiến cực mạnh, có tay nghề tốt, quen khách và xử lý việc nhanh. Nhưng ngay khi muốn mở điểm thứ hai, bài toán lập tức lộ ra: món không còn đồng đều, quản lý ca không đủ lực, kiểm soát tiền và nguyên liệu kém chặt, tiếp thị không có người theo, còn chủ thì bị kéo giãn ra nhiều nơi. Vấn đề không nằm ở chi nhánh mới; vấn đề nằm ở chỗ chi nhánh đầu tiên chưa được xây như một doanh nghiệp có thể nhân bản.

 

Hai bài học lớn từ các mô hình chuỗi thành công

 

 

Nhiều chủ nhà hàng độc lập cho rằng mình không có gì giống những chuỗi lớn. Về quy mô, ngân sách và mức độ tổ chức, điều đó đúng. Nhưng về tư duy vận hành và nguyên tắc xây doanh nghiệp, những bài học từ các mô hình chuỗi được chuẩn hóa lại cực kỳ đáng giá. Không phải để làm y hệt họ, mà để học cách biến một cửa hàng đầu tiên thành mô hình có thể lặp lại.

 

 

Bài học thứ nhất: Hãy làm việc cho doanh nghiệp, đừng chìm trong doanh nghiệp

 

 

Khi một mô hình chuỗi bắt đầu được mở rộng bài bản, những người xây dựng nó không lao vào đứng quán mỗi ngày như một người quản lý trực ca. Họ coi cửa hàng đầu tiên là một mô hình mẫu cần được sao chép nhiều lần ở nhiều khu vực khác nhau.

 

Thay vì tự mình làm hết, họ bắt đầu phân tích từng mắt xích của hoạt động vận hành: mua hàng, sơ chế, chế biến, ra món, phục vụ, vệ sinh, chốt ca, xử lý sai sót, kiểm soát tồn kho và rất nhiều việc khác. Họ không thay đổi bản chất của mô hình, nhưng tinh chỉnh từng chi tiết để tạo ra một bộ tiêu chuẩn và quy trình đầy đủ cho cách vận hành tốt nhất.

 

Khi đã xây xong “bộ hướng dẫn” đủ chặt, việc mở rộng mới trở nên khả thi. Lúc đó, họ có thể chỉ cho quản lý hoặc đối tác hợp tác biết chính xác nhà hàng phải vận hành như thế nào, theo cách đã được kiểm chứng.

 

Bài học rất sâu ở đây là: ở góc độ phát triển chuỗi, thứ bạn bán không chỉ là món ăn. Sản phẩm thật sự là một mô hình kinh doanh có thể nhân bản. Người mua món ăn là khách hàng của điểm bán. Nhưng nếu muốn phát triển lớn, bạn còn phải nghĩ như một người đang xây một cơ hội kinh doanh đủ hấp dẫn cho người quản lý, nhà đầu tư, đối tác góp vốn hoặc đối tác nhận nhượng quyền trong tương lai.

 

Khi nhìn như vậy, bạn sẽ thấy đối thủ của mình không chỉ là quán bên cạnh. Nếu bạn muốn gọi vốn, mở rộng hoặc thu hút người giỏi về đồng hành, đối thủ của bạn còn là mọi cơ hội đầu tư khác trên thị trường. Muốn người khác chọn đi cùng, mô hình của bạn phải là một cơ hội tốt thật sự, chứ không phải một quán chỉ chạy được khi có chủ đứng đó.

 

Các mô hình mạnh luôn tinh chỉnh hệ thống tới mức có thể cho ra kết quả ổn định, dễ dự đoán và lặp lại, ngay cả khi đội ngũ chủ yếu là nhân sự trẻ, kinh nghiệm không đồng đều và thay đổi thường xuyên. Đây là bài học rất thực tế cho ngành nhà hàng tại Việt Nam, nơi biến động nhân sự luôn là một bài toán lớn.

 

 

Bài học thứ hai: Hệ thống là lời giải

 

 

Muốn phát triển hàng chục, hàng trăm hay hàng nghìn điểm bán, một mô hình không thể vận hành theo kiểu mỗi nơi làm một cách. Mọi điểm bán phải chạy theo cùng một chuẩn. Chính vì vậy, các mô hình chuỗi mạnh luôn buộc người vận hành phải học hệ thống của họ trước, bất kể người đó có nhiều kinh nghiệm đến đâu.

 

Sau quá trình đào tạo, người vận hành phải biết chính xác cách chạy mô hình đó. Họ được yêu cầu làm đúng chuẩn không phải vì máy móc, mà vì chuẩn đó đã được chứng minh là hiệu quả. Khi một mô hình cho kết quả tốt nhờ hệ thống, việc tự ý làm khác đi mà không có cơ sở gần như luôn kéo theo rủi ro.

 

Một lý do rất quan trọng khác để phải có hệ thống là đây gần như là cách duy nhất để tạo ra kết quả vượt trội từ một đội ngũ bình thường. Nhà hàng không thể xây cả mô hình chỉ dựa vào vài cá nhân xuất sắc hiếm có. Điều doanh nghiệp cần là một hệ thống đủ tốt để nhân sự ở mức năng lực trung bình vẫn có thể tạo ra kết quả tốt.

 

Khách hàng quay lại với các chuỗi chuẩn hóa mạnh mỗi ngày không hẳn vì món ăn của họ vượt trội tuyệt đối. Họ quay lại vì họ biết rất rõ mình sẽ nhận được điều gì. Món có thể không phải ngon nhất thị trường, nhưng nó đồng đều. Dịch vụ có thể không phải cảm xúc nhất thị trường, nhưng nó dễ đoán. Và trong kinh doanh nhà hàng, tính nhất quán cùng khả năng dự đoán là hai tài sản cực kỳ lớn.

 

Điều này không chỉ đúng với chuỗi hay mô hình nhượng quyền. Một nhà hàng độc lập cũng cần tiếp cận bằng hệ thống. Ngành nhà hàng có quá nhiều biến số: con người, nguyên liệu, thời điểm cao điểm, sai sót bếp, phối hợp sảnh - bếp, giao nhận hàng, vệ sinh, thu chi, phản hồi khách. Nếu không có hệ thống, gần như không thể đòi hỏi nhân viên lặp lại trải nghiệm tốt cho khách hết lần này tới lần khác.

 

Khi có hệ thống, nhà hàng tự nó trở thành một tài sản có giá trị vì nó có khả năng tạo ra kết quả ổn định, dù chủ có mặt hay không. Hãy nhìn những mô hình vận hành tốt: bạn hiếm khi thấy chủ quán phải đứng ở đó suốt ngày để giải quyết từng việc nhỏ.

 

Ngược lại, nhiều chủ nhà hàng độc lập không bao giờ thoát ra khỏi vai trò trực chiến. Giai đoạn khai trương, chuyện đó là bình thường và cần thiết. Nhưng nếu sau nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, chủ vẫn là người xử lý chính mọi việc trong quán, cả doanh nghiệp lẫn bản thân người chủ đều phải trả giá.

 

Khi chủ còn bám quá chặt vào công việc hằng ngày, trên thực tế họ không còn vận hành như một người chủ nữa. Họ giống một nhân viên hoặc một quản lý hơn. Đúng, họ vẫn là người có quyền lực cao nhất, nhưng cách họ dùng thời gian lại không khác mấy một người đi làm trong chính nhà hàng của mình.

 

Đây là điều rất nhiều chủ quán không muốn nghe, nhưng phải nói thẳng: nếu bạn đang dành phần lớn thời gian và năng lượng để chạy quán, khả năng rất cao là doanh nghiệp của bạn chưa khai thác hết tiềm năng. Và cũng rất có thể bạn đang không có nhiều cuộc sống ngoài nhà hàng.

 

Nếu ngày mai bạn phải mở thêm 500 điểm bán nữa

 

 

Hãy tưởng tượng một quỹ đầu tư lớn hoặc một đối tác chiến lược bước vào nhà hàng của bạn, cực kỳ ấn tượng với mô hình hiện tại và sẵn sàng rót vốn để mở thêm 500 điểm bán giống hệt điểm đầu tiên.

 

Ngay ngày mai, bạn chắc chắn sẽ phải thay đổi cách nhìn về nhà hàng hiện tại. Bạn không thể tiếp tục vận hành theo kiểu mọi việc đều cần bạn trực tiếp xử lý. Bạn không thể xây thêm hàng trăm điểm bán bằng một mô hình mà chỉ chạy được khi chủ có mặt.

 

Lúc đó, bạn sẽ nhận ra điều những mô hình lớn đã sớm hiểu: trọng tâm của người chủ phải là xây một hệ thống có thể tạo ra kết quả ổn định, dễ dự đoán và chất lượng cao gần như mỗi ngày, mà không cần bạn đứng đó.

 

Ở Việt Nam, nhiều mô hình chỉ đến khi mở điểm thứ hai hoặc thứ ba mới cảm nhận rõ nỗi đau này. Điểm đầu tiên chạy được vì chủ trực chiến quá mạnh. Nhưng khi chủ không còn đứng thường xuyên ở điểm đó, các vấn đề lập tức xuất hiện: món lệch chuẩn, chi phí đội lên, kiểm soát yếu đi, khách phàn nàn nhiều hơn, quản lý bối rối hơn. Đó là dấu hiệu rõ ràng cho thấy hệ thống chưa đủ mạnh.

 

Nhà hàng của bạn bắt buộc phải có khả năng vận hành mà không cần bạn can thiệp liên tục. Và cách đi thực tế nhất để tiến tới đó là xây hệ thống.

 

 

Vận hành nhà hàng từ góc nhìn điều hành chiến lược

 

 

Mỗi nhà hàng muốn khai thác hết tiềm năng đều phải làm tốt ba mảng lớn: vận hành, tài chính và tiếp thị.

 

 

1. Vận hành

 

Vận hành bao gồm toàn bộ các chức năng cần thiết để chuẩn bị và phục vụ sản phẩm cho khách. Đó là những gì diễn ra hằng ngày ở bếp, khu phục vụ, quầy đồ uống, khâu đóng gói mang đi, giao hàng, vệ sinh, mở ca, đóng ca và xử lý các tình huống dịch vụ phát sinh.

 

 

2. Tài chính

 

Tài chính bao gồm việc bảo vệ tiền, quản lý dòng tiền, kế toán, kiểm soát chi phí, kiểm soát giá vốn nguyên liệu, theo dõi thất thoát, đối soát doanh thu, lập báo cáo vận hành và báo cáo tài chính. Nếu mô hình của bạn bán tại chỗ, bán mang đi và có thêm kênh giao hàng, mảng này càng cần chặt hơn vì dữ liệu và dòng tiền đi qua nhiều cửa.

 

 

3. Tiếp thị

 

Tiếp thị là làm cho thị trường biết đến nhà hàng và ghi nhớ nhà hàng theo đúng vị trí bạn muốn. Nó bao gồm quảng bá, hoạt động cộng đồng, hình ảnh thương hiệu, chương trình khuyến mãi, sự kiện, quan hệ với tệp khách quen và cách bạn xuất hiện trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Với thị trường Việt Nam, tiếp thị không chỉ là chạy quảng cáo. Nó còn là việc bạn có nói đúng với cư dân quanh khu vực, dân văn phòng lân cận, nhóm khách gia đình, khách ăn trưa hay khách đi buổi tối hay không.

 

Hãy thử hình dung nhà hàng của bạn sẽ mạnh đến đâu nếu cả ba mảng này đều được quan tâm đúng mức.

 

Hãy tưởng tượng vận hành của bạn có thể đều đặn tạo ra món ăn và dịch vụ đúng tiêu chuẩn. Hãy tưởng tượng bộ phận tài chính và báo cáo của bạn gọn, nhanh, rõ, tới mức bạn biết chính xác nhà hàng đang lời hay lỗ, khâu nào đang thất thoát, chương trình nào đang hiệu quả. Hãy tưởng tượng mảng tiếp thị được làm có kế hoạch, có đo lường, có chăm sóc khách quen, có hoạt động kéo khách quay lại thay vì chỉ làm khuyến mãi theo cảm hứng. Khi đó, nhà hàng chắc chắn sẽ thành công hơn.

 

Vậy vấn đề nằm ở đâu?

 

Vấn đề ở phần lớn nhà hàng độc lập là người duy nhất có thể thiết kế, tổ chức hoặc trực tiếp làm những việc đó thường lại chính là chủ. Trong khi đó, người chủ đã làm 70 giờ một tuần, thậm chí hơn, chỉ để quán chạy được qua từng ngày.

 

Khi chủ bị chôn trong vận hành, những việc như chuẩn hóa quy trình, đọc số liệu, cải thiện báo cáo, lên kế hoạch tiếp thị tháng tới hay xây nguồn doanh thu mới thường không được làm, hoặc làm rất hời hợt. Doanh nghiệp vì thế không chết ngay hôm nay, nhưng cũng không tiến mạnh được vào ngày mai.

 

Hãy hình dung có một đường ranh giữa người chủ và ba mảng vận hành, tài chính, tiếp thị. Khi người chủ đứng phía trên đường ranh này, họ đang ở vai trò điều hành chiến lược. Họ giám sát, định hướng, đặt chuẩn, đọc số liệu, ra quyết định, nhưng không trực tiếp làm thay đội ngũ toàn bộ công việc hằng ngày.

 

Đây là vị trí rất có lợi cho cả chủ lẫn doanh nghiệp. Vì khi đó, người chủ có thể rời sự chú ý khỏi công việc thường nhật để tập trung vào những việc mang tính chiến lược: những việc có thể chưa cần làm ngay trong hôm nay, nhưng nếu không nghĩ và không chuẩn bị từ bây giờ thì ngày mai doanh nghiệp sẽ không tốt lên được.

 

Những việc mang tính chiến lược trong nhà hàng có thể là xây thực đơn mùa mới, thiết kế lại cơ cấu giá bán, triển khai dịch vụ tiệc ngoài, mở chương trình suất ăn văn phòng, xây kế hoạch tiếp thị mới, lập kế hoạch phát triển điểm bán tiếp theo hoặc chuẩn bị một bản kế hoạch kinh doanh rõ ràng để gọi vốn.

 

Ngược lại, khi người chủ đứng phía dưới đường ranh, nghĩa là đang trực tiếp cuốn vào vận hành hằng ngày, họ đã rơi vào trạng thái chủ kiêm nhân viên. Lúc này gần như không còn ai đứng phía trên để làm việc chiến lược. Không có người thật sự nghĩ về tương lai của doanh nghiệp. Không có người đủ thời gian để xây hệ thống, làm kế hoạch tiếp thị tốt hơn hoặc mở ra các cơ hội doanh thu mới.

 

Điều này có thể chưa làm nhà hàng sụp đổ trong hôm nay hay tuần tới. Nhưng nếu kéo dài, nó gần như chắc chắn sẽ giới hạn mức phát triển của doanh nghiệp.

 

Bước đầu tiên để chuyển từ chủ kiêm nhân viên thành chủ điều hành chiến lược là xây dựng và đưa vào vận hành một hệ thống. Trong ngành nhà hàng, hệ thống chính là tập hợp các quy trình vận hành chi tiết, thường được gom lại thành một sổ tay vận hành.

 

Khi quy trình được viết ra rõ ràng, đầy đủ và có thể đào tạo lại, nhu cầu chủ phải can dự liên tục vào công việc hằng ngày sẽ giảm đi. Đồng thời, bạn cũng xây được một trong những tài sản quý nhất của nhà hàng: tính nhất quán, tức một trải nghiệm đồng đều và dễ dự đoán cho khách.

 

 

Lợi ích của việc xây dựng hệ thống vận hành riêng

 

 

Xây hệ thống hoặc soạn sổ tay vận hành không phải việc đơn giản và cũng không thể xong trong vài ngày. Nhưng nói thẳng, gần như không thể tạo ra và duy trì một nhà hàng thành công nếu không có nó. Những người làm nghề chịu đầu tư thời gian, kéo đội ngũ cùng tham gia và chủ động xác định nhà hàng của mình phải vận hành như thế nào thường có lợi thế rất lớn.

 

 

1. Giúp bạn thoát nhanh khỏi giai đoạn khởi động đầy lộn xộn

 

 

Trong giai đoạn mở quán, mọi thứ thường rối: người mới, quy trình chưa rõ, món chưa ổn định, bàn giao ca lỏng, nhận hàng lộn xộn, vệ sinh mỗi người làm một kiểu. Khi nhanh chóng xây được hệ thống biểu mẫu, phiếu kiểm, quy trình và hướng dẫn công việc, bạn sẽ rút ngắn đáng kể giai đoạn khởi động vốn thường kém hiệu quả và ít lợi nhuận.

 

Ra khỏi giai đoạn khởi động càng sớm, bạn càng giữ được sự tỉnh táo và càng sớm chạm đến điểm hòa vốn rồi có lãi. Rất nhiều quán ở Việt Nam không thua vì thiếu khách, mà thua vì kéo dài quá lâu một giai đoạn vận hành nửa ổn nửa loạn.

 

 

2. Tăng khả năng thu hút và giữ được nhân sự tốt

 

 

Người giỏi thích làm ở nơi có tổ chức, có chuẩn, có định hướng và nghiêm túc với công việc. Một môi trường mà mọi thứ chỉ được truyền miệng, mỗi ca làm một kiểu, trách nhiệm không rõ và lỗi thì đổ cho nhau sẽ rất khó giữ người tốt.

 

Muốn thu hút và giữ nhân sự tốt, bạn cần quy trình tuyển dụng, phỏng vấn, tuyển chọn, bản mô tả công việc, tài liệu đào tạo, nội quy và chính sách nhân sự rõ ràng. Ở thị trường lao động nhà hàng vốn biến động cao như Việt Nam, nơi làm việc nào rõ quy trình hơn thường giữ được người lâu hơn.

 

 

3. Tạo định hướng rõ ràng cho đội ngũ

 

 

Hệ thống là cách nhà hàng nói cho đội ngũ biết bạn kỳ vọng điều gì, tiêu chuẩn là gì và kết quả nào mới được xem là đạt. Nó cũng cung cấp thông tin và hướng dẫn để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.

 

Khi không có hệ thống, nhân viên phải đoán xem chủ muốn gì. Khi có hệ thống, họ biết việc mở ca phải làm ra sao, món phải lên như thế nào, mức vệ sinh nào được chấp nhận, xử lý khiếu nại theo bước nào và bàn giao cuối ca cần kiểm những gì.

 

 

4. Tạo ra tính nhất quán

 

 

Hệ thống giúp đội ngũ lặp lại một cách làm đúng để tạo ra trải nghiệm đồng đều cho khách. Trong nhà hàng, tính nhất quán là nền tảng của uy tín và khách quay lại.

 

Một tô phở hôm nay và tuần sau không nên chênh lệch quá xa về hương vị. Một ly cà phê ở ca sáng và ca tối không nên khác nhau rõ rệt. Một trải nghiệm phục vụ ở thứ hai và cuối tuần không nên như hai nhà hàng khác nhau. Khách có thể chấp nhận bạn không hoàn hảo tuyệt đối, nhưng họ rất khó chấp nhận sự thất thường.

 

 

5. Tăng khả năng huy động vốn và quản trị tăng trưởng

 

 

Nếu bạn muốn mở thêm điểm bán, xây chuỗi hoặc mời nhà đầu tư vào, hệ thống sẽ nâng đáng kể khả năng gọi vốn và quản trị tăng trưởng của bạn.

 

Hãy thử tưởng tượng một nhà hàng đơn lẻ mở thêm cơ sở thứ hai khi cơ sở đầu tiên còn chưa có quy trình rõ. Không chỉ cơ sở mới gặp nhiều thách thức hơn, mà chủ còn không thể ở cơ sở đầu tiên để giữ chuẩn như trước. Rất nhiều mô hình một cửa hàng vốn chạy tốt đã xuống dốc chỉ vì tăng trưởng trước khi kịp xây hệ thống.

 

 

6. Giúp nhà hàng có thể vận hành mà không cần bạn có mặt liên tục

 

 

Khi không có hệ thống, chủ thường phải có mặt suốt vì mọi thứ phụ thuộc vào trí nhớ, kinh nghiệm và quyết định tức thời của họ. Khi có hệ thống, bạn dần tách mình khỏi chi tiết hằng ngày và quay về đúng vị trí của một người chủ.

 

Đây không phải là mục tiêu xa xỉ. Đây là điều bắt buộc nếu bạn muốn doanh nghiệp thật sự là doanh nghiệp, chứ không phải một chỗ làm việc quá tải do chính bạn tự tạo ra.

 

 

7. Tăng giá trị doanh nghiệp khi bạn muốn bán

 

 

Một doanh nghiệp phụ thuộc nặng vào chủ luôn có giá trị thấp hơn doanh nghiệp có thể vận hành tốt ngay cả khi chủ rút ra. Bất kỳ người mua nào cũng sẽ đặt câu hỏi: “Nếu chủ cũ không còn ở đây, chuyện gì sẽ xảy ra?”

 

Nếu câu trả lời là doanh nghiệp vẫn có quy trình, đội ngũ, báo cáo và tiêu chuẩn để tiếp tục chạy ổn, giá trị của nhà hàng sẽ khác hẳn.

 

 

8. Giúp phát hiện lãng phí, sai lỗi và việc chồng chéo

 

 

Một lợi ích rất đáng tiền của việc viết quy trình là trong chính quá trình đó, bạn buộc phải rà lại gần như mọi công việc đang diễn ra trong nhà hàng. Khi rà, bạn sẽ nhận ra nhiều việc tồn tại không phải vì hợp lý, mà chỉ vì “xưa giờ vẫn làm vậy”.

 

Nhiều nhà hàng chỉ khi bắt tay vào viết quy trình mới thấy có thao tác trùng lặp, có công việc không ai chịu trách nhiệm rõ, có khâu đi tới đi lui vô ích, có món không có định lượng chuẩn, có biểu mẫu kiểm soát nhưng không ai dùng, có việc bàn giao nhưng không ai đối chiếu. Chỉ riêng quá trình rà soát đó đã giúp giảm lỗi, giảm lãng phí và tăng năng suất.

 

 

 

Cách chuẩn bị sổ tay vận hành

 

Sổ tay cần bao gồm những gì?

Một sổ tay vận hành nhà hàng thường bao phủ các nhóm nội dung chính sau: quản lý thực đơn và bếp; quản lý khu vực phục vụ; quản lý quầy đồ uống; quản trị nhân sự; mua hàng và tồn kho; đào tạo nhân viên; vệ sinh và an toàn thực phẩm; an toàn và an ninh; tiếp thị và khuyến mãi; quản lý kinh doanh và tài chính; quản lý thiết bị; quản lý cơ sở vật chất.

 

Bên trong mỗi nhóm nội dung phải có đủ biểu mẫu, phiếu kiểm, quy trình và tài liệu hướng dẫn để mô tả chính xác từng công việc cần được thực hiện như thế nào để tạo ra kết quả mong muốn.

 

Ví dụ, nhóm “quản lý thực đơn và bếp” không chỉ là vài công thức nấu ăn. Nó phải bao gồm cách xây công thức, cách tính giá thành, định lượng, hướng dẫn ra món, an toàn thực phẩm, sơ chế, bảo quản, luân chuyển nguyên liệu, mở vị trí, đóng vị trí, vệ sinh cuối ca, việc hằng ngày của bếp và cách kiểm soát tồn kho nguyên liệu. Nếu là quán cà phê, phần này có thể chuyển thành quản lý quầy pha chế, công thức đồ uống, định lượng và quy trình chuẩn bị nguyên liệu tương ứng.

 

 

Nên bắt đầu từ đâu?

 

Ý nghĩ phải ngồi xuống và viết toàn bộ chức năng cùng quy trình của nhà hàng thành một bộ tài liệu hoàn chỉnh có thể khiến bất kỳ ai cũng thấy ngán. Cách duy nhất để bắt đầu và hoàn thành là chia nhỏ công việc thành từng phần có thể xử lý được, chỉ làm một hoặc hai nhóm nội dung tại một thời điểm.

 

Một cách tốt để chọn điểm bắt đầu là ưu tiên những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp nhất tới trải nghiệm khách. Như đã nói ở trên, tính nhất quán là thành phần rất quan trọng của mọi doanh nghiệp mạnh. Vì vậy, hãy bắt đầu ở những khu vực giúp bảo đảm rằng đội ngũ của bạn mang đến cùng một món ăn và cùng một mức dịch vụ cho từng khách.

 

Nếu điều bạn lo nhất lúc này là chất lượng món và dịch vụ không đồng đều, hãy bắt đầu với hai nhóm: quản lý thực đơn và bếp cùng quản lý khu vực phục vụ.

 

 

Huy động sự tham gia và đồng thuận của đội ngũ

 

 

Trước khi bắt đầu, bạn nên thông báo cho đội ngũ biết điều gì sắp diễn ra. Hầu hết mọi người đều không thích thay đổi, và quá trình đánh giá rồi viết lại toàn bộ cách nhà hàng đang vận hành gần như chắc chắn sẽ dẫn tới điều chỉnh. Điều đó có thể tạo ra phản ứng ngại thay đổi hoặc chống đối ngầm nếu không truyền thông rõ.

 

Hãy nói rõ rằng bạn sắp rà lại mọi công việc trong nhà hàng để xây một bộ quy trình chi tiết. Giải thích rằng việc này rất quan trọng cho thành công của nhà hàng, vì nó giúp tạo ra trải nghiệm đồng đều cho khách và giúp doanh nghiệp vận hành có tổ chức hơn.

 

Cũng cần nói rõ lợi ích cho nhân viên: khi quy trình hoàn chỉnh và được áp dụng đúng, công việc của họ sẽ dễ hơn chứ không khó hơn. Sai sót giảm đi, việc chồng chéo giảm đi, bàn giao rõ hơn, tiêu chuẩn rõ hơn, mâu thuẫn giảm hơn. Và quan trọng là họ cũng cần được mời tham gia đóng góp ý kiến.

 

Hãy yêu cầu toàn bộ đội ngũ, từ quản lý đến nhân viên theo ca, tự viết bản mô tả công việc của mình và liệt kê thật chi tiết những gì họ đang làm. Cách làm này có hai lợi ích. Thứ nhất, họ được kéo vào quá trình xây hệ thống. Thứ hai, bạn thu được rất nhiều dữ liệu thực tế. Tất nhiên, chất lượng thông tin từ mỗi người sẽ khác nhau. Điều đó bình thường. Bạn chỉ cần đủ dữ liệu tốt để nhận diện phần lớn những hoạt động đang diễn ra trong nhà hàng.

 

 

Tổ chức quá trình xây dựng hệ thống

 

 

Soạn sổ tay vận hành nghĩa là bạn phải thu thập và ghép rất nhiều mảnh thông tin. Vì vậy, nguyên tắc đầu tiên là phải có tổ chức.

 

Bạn nên tách phần việc này khỏi giấy tờ vận hành hằng ngày. Có thể dùng một thùng hồ sơ riêng, một tủ hồ sơ riêng hoặc một thư mục tài liệu riêng trên máy tính. Mục tiêu là đừng để tài liệu xây hệ thống bị lẫn vào đống giấy tờ chốt ca, hóa đơn, phiếu nhập, phiếu xuất và việc thường nhật của quán.

 

Sau đó, hãy tạo từng ngăn hoặc từng thư mục cho từng nhóm nội dung lớn của sổ tay. Bên trong mỗi nhóm lớn, tiếp tục tạo các mục nhỏ hơn theo từng chủ đề.

 

Ví dụ, nhóm quản trị nhân sự có thể tách thành các mục như: bản mô tả công việc; tuyển dụng; mẫu đơn xin việc; phỏng vấn; tuyển chọn và nhận việc; hội nhập nhân sự mới; sắp lịch; đánh giá hiệu suất; kỷ luật; nghỉ phép và nghỉ không làm; chính sách giảm giá cho nhân viên.

 

Hãy gom thông tin từ biểu mẫu sẵn có, ghi chú cũ, quan sát thực tế, trao đổi với nhân viên và những tài liệu bạn đang dùng rồi đưa vào đúng nhóm tương ứng. Chủ nhà hàng không cần tự làm toàn bộ việc này. Bạn có thể giao từng nhóm nội dung cho từng quản lý phụ trách.

 

Trong suốt giai đoạn này, bạn và đội quản lý nên luôn có một cuốn sổ nhỏ hoặc ghi âm nhanh trên điện thoại để ghi lại những gì đang quan sát được và những ý tưởng thay đổi cần đưa vào quy trình cuối cùng.

 

 

Ghép mọi thứ lại thành một hệ thống hoàn chỉnh

 

 

Khi đã thu thập đủ thông tin cho một nhóm nội dung, hãy bắt đầu đánh giá điều gì thật sự đang diễn ra trong nhà hàng, chính sách hiện tại là gì và cách làm nào sẽ phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách cũng như mục tiêu của doanh nghiệp.

 

Giai đoạn này nên có sự tham gia của bạn, đội ngũ quản lý và trong một số trường hợp là một vài nhân sự chủ chốt ở từng bộ phận. Không phải quyết định nào cũng nên làm một mình trong phòng kín. Quy trình tốt là quy trình vừa đúng về mặt quản trị, vừa sát với thực tế triển khai.

 

Khi các chính sách, quy trình và hoạt động đã được thống nhất, hãy bắt đầu nhập toàn bộ nội dung vào tài liệu soạn thảo. Cách làm thuận tiện là mỗi nhóm nội dung lớn có một tệp riêng để dễ sửa, dễ trao đổi và dễ cập nhật phiên bản.

 

Khi hoàn thành một phần, hãy in ra hoặc chia sẻ lại cho quản lý đọc và thử áp dụng vào thực tế. Đây là lúc bạn đối chiếu giữa “thứ mình viết” và “thứ nhà hàng thật sự cần”. Nếu quy trình chưa phù hợp hoặc có cách tốt hơn, sửa ngay ở giai đoạn này. Mục tiêu là tiếp tục tinh chỉnh cho đến khi kết quả vận hành bạn muốn có thật sự xuất hiện, và những gì diễn ra trong nhà hàng trùng khớp với những gì được viết trong quy trình.

 

Khi một phần đã ổn, hãy đưa nó vào bìa còng hoặc thư mục vận hành chính thức. Đó là khởi đầu của sổ tay vận hành. Tiếp tục lặp lại quy trình này cho tới khi tất cả các nhóm nội dung được hoàn thiện.

 

 

Giữ sự tập trung vào phần thưởng lớn nhất

 

 

Nếu bạn bắt đầu công việc này với đúng mức quyết tâm như lúc bạn mở nhà hàng, kết quả nhận lại sẽ không chỉ là một quán vận hành gọn hơn. Bạn sẽ có một nhà hàng tốt hơn và một doanh nghiệp giá trị hơn.

 

Đúng là việc này tốn thời gian và công sức. Nhưng đổi lại, bạn sẽ có cơ hội thật sự để rút mình khỏi áp lực vận hành hằng ngày và dồn năng lượng vào những việc mà một người chủ cần làm: định hướng, phát triển, tối ưu lợi nhuận, xây đội ngũ, mở rộng quy mô và bảo vệ tương lai của doanh nghiệp.

 

Khi bạn xây và ghi chép lại hệ thống vận hành riêng của mình, bạn đang mở ra quyền lựa chọn cho chính mình. Bạn có thể đưa doanh nghiệp lên một tầng mới, mở thêm điểm bán, mở thêm dòng doanh thu hoặc đơn giản là có nhiều thời gian hơn ngoài nhà hàng. Và đó mới là ý nghĩa thật sự của việc làm chủ: không phải tự trói mình vào quán, mà là tạo ra một doanh nghiệp có thể vận hành tốt, tạo lợi nhuận và cho bạn quyền lựa chọn.

 

 

Phụ lục: Mẫu mục lục sổ tay vận hành nhà hàng

Mẫu dưới đây phù hợp cho nhà hàng đầy đủ chức năng. Với quán cà phê, quán ăn nhanh hoặc mô hình không có quầy bar, bạn có thể lược bỏ hoặc điều chỉnh những nhóm nội dung không liên quan.

 

 

1. Tổ chức

Tuyên bố sứ mệnh; lịch sử doanh nghiệp; sơ đồ tổ chức.

 

 

2. Quản lý thực đơn và bếp

Phát triển thực đơn; xây dựng công thức; tính giá thành công thức; thẻ công thức và hình ảnh món; hướng dẫn lắp ráp và sản xuất món; quy trình chuẩn bị vị trí làm việc và đóng vị trí cuối ca; tháo dỡ khu làm việc và vệ sinh; quy trình và kiểm soát tồn kho; an toàn thực phẩm; luân chuyển nguyên liệu.

 

 

3. Quản lý khu vực phục vụ khách

Dịch vụ khách hàng; kiến thức cơ bản về quầy đồ uống; kiến thức cơ bản về rượu vang; quy trình mở ca; quy trình đóng ca; sơ đồ bố trí bàn; xử lý khiếu nại; các việc phụ của nhân viên phục vụ; đặt món từ bếp và quầy đồ uống; trình hóa đơn; xử lý thanh toán; phiếu quà tặng; phiếu giảm giá; quy trình chốt ca.

 

 

4. Quản lý quầy đồ uống

Thông tin về rượu vang; dịch vụ khách hàng tại quầy; chương trình quản lý đồ uống có cồn; theo dõi tồn kho rượu liên tục; xử lý hao hụt, đổ vỡ và đồ uống tặng miễn phí; công thức pha chế và cách chuẩn bị; chuẩn bị đồ trang trí thức uống; nhận và thực hiện đơn; trình hóa đơn; xử lý thanh toán; quy trình mở ca; quy trình đóng ca; vệ sinh quầy.

 

 

5. Quản trị nhân sự

Bản mô tả công việc; tuyển dụng; đơn xin việc; phỏng vấn; tuyển chọn và nhận việc; chấm dứt hợp tác; hội nhập nhân sự mới; sắp lịch làm việc; đánh giá hiệu suất; kỷ luật; nghỉ phép và nghỉ không làm; nội quy và chính sách; chính sách phòng chống quấy rối tình dục; quy trình chấm công.

 

 

6. Mua hàng và tồn kho

Quy cách hàng hóa; danh sách nhà cung cấp được phê duyệt; mức tồn chuẩn; quy trình đặt hàng; quy trình nhận hàng; kiểm soát tồn kho; quy trình kiểm kê thực tế.

 

 

7. Đào tạo nhân viên

Lịch đào tạo theo từng vị trí; tài liệu đào tạo theo từng vị trí; bài kiểm tra theo từng vị trí; phiếu kiểm đào tạo theo từng vị trí.

 

 

8. Vệ sinh và an toàn thực phẩm

Phòng ngừa ngộ độc và bệnh do thực phẩm; khu vực phục vụ khách; khu bếp; nhà vệ sinh; mặt tiền và khu vực bên ngoài; quản lý rác thải; quản lý hóa chất; phiếu kiểm vệ sinh.

 

 

9. An toàn và an ninh

Quản lý an toàn; quy trình khẩn cấp; hệ thống an ninh; chính sách và quy trình an ninh; quy tắc an toàn; phòng cháy chữa cháy; sơ cứu và chăm sóc y tế ban đầu.

 

 

10. Tiếp thị và khuyến mãi

Quảng cáo; chương trình khuyến mãi; quan hệ công chúng; dữ liệu khách hàng; chương trình bán hàng gắn với hoạt động cộng đồng hoặc gây quỹ; tiếp thị tới cư dân mới chuyển đến khu vực.

 

 

11. Quản lý kinh doanh và tài chính

Quy trình nộp tiền và kiểm soát tiền mặt; quy trình và kiểm soát hệ thống bán hàng tại quầy; quy định giảm giá, miễn giảm và hàng biếu; xử lý bảng lương; công nợ phải trả; báo cáo tuần; hệ thống tài khoản kế toán; báo cáo tài chính; bảo hiểm.

 

 

12. Quản lý thiết bị

Lịch bảo trì thiết bị; xử lý hỏng hóc và sửa chữa; danh sách đơn vị sửa chữa được phê duyệt; quy trình thay thế thiết bị; quy trình đề xuất thiết bị mới.

 

 

13. Quản lý cơ sở vật chất

Xử lý hỏng hóc và sửa chữa; danh sách đơn vị sửa chữa được phê duyệt; quy trình đề xuất đầu tư cải tạo và nâng cấp cơ sở vật chất.